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Earned Value Management - Die wichtigsten Prinzipien zusammengefasst

16. September 2013 By In Methoden
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Besonders bei großen Projekten brauchen Projektleiter während der Projektlaufzeit einen fundierten Überblick über die Kosten, Termine und Qualität der Arbeit. Um dieses sogenannte Magische Dreieck zu beherrschen, wendet man oft die Earned Value Analyse (EVA) an, deren Vorteile darin liegen, dass in Ergebnissen gedacht wird aber auch die Leistung, Kosten und Zeit gleichzeitig erfasst und gesteuert werden kann.

Die Earned Value Analyse, bzw. Leistungswertanalyse oder genannt auch Arbeitswertanalyse ist ein wichtiges Instrument des Projektcontrollings, bei dem aktuelle Termin- und Kostenkennzahlen beschrieben werden und eine Trendanalyse erstellt wird. Die Schlüsselwerte hierbei sind Planwerte ("Planned Value"), die Istkosten ("Actual Costs") und der Leistungswert ("Earned Value"). 

Die EVA hat ihren Ursprung in den 60er Jahren, wo sie als Kontrollverfahren der US Airforce entwickelt wurde. Seit dem, wird die Earned Value Analyse besonders in den USA im öffentlichen Bereich genutzt. Seit den 90er Jahren steigt das Interesse an der EVA wieder und dient oft als Voraussetzung für reibungslose Besprechungen, da die Komplexität von Projekten in Unternehmen erheblich gestiegen ist. 

 

Was bringt mir eine Earned Value Analyse?

In erster Linie dient die Earned Value Analyse zur Feststellung des tatsächlichen Projektstatus bei größeren und komplexen Projekten. Sie gibt sichere Daten über Kosten und Abschlussdaten und ermöglicht genaue Prognosen. Das Format, in dem die Daten einer EVA geliefert werden, ist für Stakeholder verständlich und dient als Handlungsgrundlage. Sie dient ebenso als Messleiste der Qualität der erbrachten Dienstleistungen im Verhältnis zu den Kosten, die der Stakeholder hat. Ein weiterer Vorteil ist die Tatsache, dass die Earned Value Analyse auf guten Projektmanagementpraktiken aufbaut und diese verstärkt. 

Die Kernleistung einer EVA ist die Feststellung und Prognose von Leistungen. Dabei gibt es einige Werte, die in Betracht gezogen werden müssen:

  • Geplanter Aufwand (BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled): Welcher Aufwand wurde für die bis zum Stichtag geplanten Aktivitäten budgetiert?
  • Tatsächlicher Aufwand (ACWP = Actual Cost of Work Performed): Welche Kosten sind für die bis zum Stichtag durchgeführten Aktivitäten angefallen?
  • Erbrachte Leistung  (BCWP = Budgeted Cost of Work Performed): Welcher Aufwand wurde für die bis zum Stichtag durchgeführten Aktivitäten budgetiert?
  • Gesamtbudget (BAC = Budget at Completion): Welcher Aufwand wird für die Durchführung aller Leistungen vorgesehen?

Folgende Voraussetzungen für den Einsatz einer EVA müssen gegeben sein:

  • Definition und Abgrenzung des Projektumfangs
  • Definition notwendiger Aktivitäten
  • Ermittlung der Abhängigkeiten unter den einzelnen Arbeitsleistungen sowie deren Reihenfolge
  • Schätzung der Zeit und Aufwand pro Arbeitsleistung
  • Aufstellung eines Projektplans mit Budget

 

Fallbeispiel für die Anwendung 

Ein zehnmonatiges Projekt, welches bereits seit fünf Monaten am Laufen ist, hat 40% des Budgets verbraucht. Die Projektteammitglieder geben an, dass bereits 50% der Aufgaben erledigt sind. Auf den ersten Blick könnte man denken, dass das Projekt gut läuft. Was passiert aber, wenn die teuren Aufgaben erst am Ende des Projekts anfallen? Das ist der Moment, wo eine Earned Value Analyse wertvolle Arbeit leistet.

Für die Anfertigung einer Arbeitswertanalyse empfiehlt es sich, die Abkürzungen des Project Management Body of Knowledge des Projekt Management Instituts (PMI) anzuwenden:

 

 

Bezeichnung

Bedeutung

PV

Planned Value

Plankosten = Planpreis * Planmenge

AC

Actual Cost

Ist-Kosten = Ist-Preis * Ist-Menge

EV

Earned Value

Soll-Kosten = Planpreis * Ist-Menge

CV

Cost Varience

Kostenabweichung CV = EV - AC

SV

Schedule Varience

Zeitabweichung SV = EV - PV

CPI

Cost Performance Indicator

Kostenindikator CPI = EV/AC

SPI

Schedule Performance Indicator

Zeitindikator SPI = EV/PV

BAC

Budgeted Cost at Completion

geplante Kosten bei der Fertigstellung

EAC

Estimation at Completion

voraussichtliche Gesamtkosten bei Fertigstellung

 

Die EVA-Skizze, die für ein Beispielprojekt aufgestellt wurde, zeigt folgende Daten:

 (Quelle: http://www.gpm-infocenter.de)

Die x-Achse zeigt die Kosten und die y-Achse die Termine. Die Kurven zeigen stets akkumulierte Werte. Das Projekt soll von Januar bis Oktober laufen.  Zum Zeitpunkt der Messung befinden wir uns im Mai. Die gepunktete Linie sind die Plankosten (PV), die Strich-Punkt-Linie zeigt die Ist-Kosten (AC) und die durchgezogene Linie zeigt die Soll-Kosten (EV). 

Zum Berichtszeitpunkt sind Ist-Kosten von 650.000€ angefallen, die Soll-Kosten liegen bei 450.000€ und die Plankosten betragen 600.000€. Die Kostenabweichung liegt also bei EV-AC = -200.000€. Obwohl das Budget nur um 50.000€ überschritten ist, ist die tatsächliche Situation viel kritischer, wenn man den Ist-Aufwand und den Soll-Aufwand vergleicht. 

Die Zeitabweichung lässt sich ebenfalls errechnen, indem man die Plankosten von den Soll-Kosten abzieht (EV-PV = 450.000€ - 600.000€ = -150.000€). So lässt sich eine Zeitabweichung in Geldwert ausdrücken und indem man durch den EV-Wert des Monats Mai eine Parallele zur x-Achse zieht. Wo diese Parallele dann die Plankurve schneidet, ist der Zeitpunkt, an dem die erforderliche Leistung eigentlich hätte erbracht werden sollen. Da Projekt ist also um zwei Wochen in Verzug. 

 

Ist die EVA ein Allheilmittel?

Die Arbeitswertanalyse ist ein sehr wichtiges Instrument, dient aber nicht als Allheilmittel zur Projektüberwachung. Neben der EVA sollte ein professionelles Risikomanagement durchgeführt werden und man sollte beachten, dass laut Rudolf Wanner (Earned Value Management. So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch Effektiver, ISBN 978-3-8370-0657-5) ein Projekt ein Volumen von mindestens 500.000€ besitzen soll, um eine erfolgreiche EVA durchzuführen. 

 

Gelesen 18223 mal Letzte Änderung am Freitag, 20 September 2013 17:07
Carsten Tauss

Carsten Tauss ist Geschäftsführer der ABSC GmbH, eines Beratungs- und Realisierungspartners im Bereich Projektmanagement. Seit 2001 ist er im Umfeld des Projektmanagements aktiv und hat sowohl praktische als auch theoretische Erfahrungen in diesem Umfeld. Projekte hat er in unterschiedlichen Rollen, als Projektmanager, als Projektleiter oder auch als Berater und Trainer durchlaufen. Er hat am V-Modell XT mitentwickelt und mehrere Konferenzbeiträge in diesem Umfeld verfasst. Weiterhin ist er 2012 ins Programmkomitee der internationalen Konferenz zum S-BPM ONE (Subject oriented Business Process Management) berufen worden.  

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