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"Wir machen das, was der Auftraggeber will" - Scope Management und seine einzelnen Phasen

16. April 2014 By In Methoden
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Warum sind Auftraggeber oft nicht ganz glücklich mit dem Ergebnis eines Projekts? Nicht immer ist das Projektteam oder der Projektleiter alleine schuld, sondern beide Parteien gleichermaßen.

Schief kann so manches beispielsweise bei der Auftragsklärung gehen, bei der die am Projekt beteiligten Abteilungen und diejenigen, die das Produkt nutzen sollen, ihre Wünsche an das Ergebnis zum Ausdruck bringen können. Das Ergebnis dieser Festhaltung des Inhalts und Umfangs sollte letztendlich genau das sein, was der Auftraggeber will - nicht mehr und nicht weniger. Diese Phase des Projekts ist Teil des sogenannten Scope Managements, wobei es sich um die Planung, Verifizierung und Steuerung des Inhalts und Umfangs handelt.

Das Scope Management in seinen einzelnen Phasen

 

Wie die oben abgebildete Übersicht gut darstellt, kann man den gesamten Prozess des Scope Managements in zwei Teile aufgliedern. Die Planungsprozessgruppe und die Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe. Sehen wir uns jede Gruppe einmal genauer an:

Planungsprozessgruppe: Wie es der Name schon verrät, handelt es sich hierbei um Planungstätigkeiten, die das Sammeln der Anforderungen an ein Projekt beinhalten. Das heißt, die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder werden definiert und dokumentiert. Im Anschluss daran erstellt man eine detaillierte Beschreibung des Projektes und des zu erstellenden Produktes. Ebenso Teil der Planungsprozessgruppe ist die Erstellung eines Projektstrukturplans, in dem die Liefergegenstände des Projekts in kleinere Einheiten aufgeteilt werden, sowie die Erstellung der Baseline des Projektes, die den Umfang, den Terminplan und die Kosten des Projektes beinhaltet.

Wenn das eigentliche Projekt dann am Laufen ist, geht das Scope Management in die Phase der Überwachung und Steuerung über, was bedeutet, dass der Inhalt und der Umfang des Projekts verifiziert werden müssen. Hierfür müssen alle Gegenstände, die während des Projekts geliefert werden abgenommen werden. Sollten Änderungen am Inhalt und Umfang des Projekts auftreten, sieht das Scope-Management die Phase der Inhalts- und Umfangssteuerung vor, um das Projekt an die neuen Bedürfnisse anzupassen.

Tipps, wie Sie in jeder Phase vorgehen sollten

Projektleiter wissen, dass Scope Management kein Prozess ist, den man in einem Tag abarbeitet. Es sind fortlaufende Maßnahmen, die während des gesamten Projektverlaufs präsent sind. Hier ein paar Tipps für die jeweiligen Phasen:

Anforderungen sammeln: Zum Sammeln der Anforderungen können unterschiedliche Techniken angewendet werden. Bewährt haben sich hier kreative Methoden, wie ein Brainstorming oder eine nominale Gruppentechnik. Ebenso gut funktionieren auch moderierte Workshops, die der Sammlung der Anforderungen zusammen mit den Stakeholdern dienen. Meist geht man bei der Abstimmung in der Gruppe nach einem demokratischen Vorbild vor, indem man sagt, dass die Anforderungen, die mehr als 50% der Gruppenmitglieder angeben, auch in die Anforderungsdokumentation einfließen.

Inhalt und Umfang definieren: Der Projektleiter nimmt hier zur Hilfe die Anforderungsdokumentation, welche im vorhergehenden Schritt erstellt wurde. Die Beschreibung, die auf dieser Grundlage angefertigt wird, sollte auch eindeutige Ausnahmen und Ausschlüsse beinhalten, um Missverständnisse mit den Stakeholdern zu vermeiden. Inhalte der Inhalts- und Umfangsdefinition sind die Beschreibung der Produktdetails, Produktabnahmekriterien, Liefergegenstände, Projektbeschränkungen und Projektannahmen.

Projektstrukturplan erstellen: Dieses so genannte herunterbrechen des Liefergegenstandes in kleine und somit besser managebare Komponenten ist wichtig, um besser die Kosten und Vorgangslänge zu schätzen. Vermeiden sollte man jedoch eine übermäßige Zerlegung, da dies zu Ineffizienz bei der Ausführung von Arbeiten führt.

Inhalt und Umfang verifizieren: Dies ist die formale An- und Abnahme von Projektliefergegenständen, sowie die Reviews mit den Stakeholdern. Wenn Projektgegenstände geliefert werden, die nicht abgenommen werden, da sie beispielsweise nicht den Anforderungen entsprechen, bedarf es in der Regel eines Änderungsantrags.

Inhalt und Umfang steuern: Hier zu sind drei Komponenten notwendig: Der Projektmanagementplan, die Arbeitsleistungsinformation und die Anforderungsdokumentation. Mithilfe dieser Informationen können Abweichungen zwischen der tatsächlich durchgeführten Arbeit und dem Inhalts- und Umfangsplan erkannt werden. Falls eine Differenz diagnostiziert wurde, ist ein Änderungsantrag notwendig.

Es brennt! Was tun?

Änderungen in einem Projekt können immer mal auftreten. Diese können in der Regel durch jeden Stakeholder oder auch jedes Projektmitglied festgestellt werden. Der Projektleiter sollte in diesem Fall informiert werden, sei es durch eine offizielle Änderungsanforderung oder lediglich eine normale E-Mail. Dieser verfügt normalerweise über ein Änderungs-Logbuch, wo alle Änderungsanforderungen festgehalten werden. Wenn der Projektleiter die Änderung als nützlich ansieht, wird er die Anforderung an ein Projektmitglied zur weiteren Prüfung weiterleiten. Die Auswirkungen auf das Budget und den Zeitplan werden selbstverständlich bei dieser Analyse auch eingeschlossen. Das Ergebnis der Analyse wird dann dem Auftraggeber zur Entscheidung vorgelegt. Im Falle einer Durchführung der Änderung muss der Arbeitsplan und auch der Zeitplan angepasst werden. Falls der Auftraggeber die Änderung ablehnt, wird der Änderungsantrag mit einem Vermerk geschlossen. 

Sollten Änderungsanforderungen auftauchen, die keinerlei Einfluss auf die Kosten, Leistung und Dauer des Projekts haben, kann der Projektleiter auch in eigener Verantwortung entscheiden.

Gelesen 5020 mal Letzte Änderung am Mittwoch, 14 Mai 2014 20:59
Carsten Tauss

Carsten Tauss ist Geschäftsführer der ABSC GmbH, eines Beratungs- und Realisierungspartners im Bereich Projektmanagement. Seit 2001 ist er im Umfeld des Projektmanagements aktiv und hat sowohl praktische als auch theoretische Erfahrungen in diesem Umfeld. Projekte hat er in unterschiedlichen Rollen, als Projektmanager, als Projektleiter oder auch als Berater und Trainer durchlaufen. Er hat am V-Modell XT mitentwickelt und mehrere Konferenzbeiträge in diesem Umfeld verfasst. Weiterhin ist er 2012 ins Programmkomitee der internationalen Konferenz zum S-BPM ONE (Subject oriented Business Process Management) berufen worden.  

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