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Zielkonflikte mit der Kosten-Nutzenanalyse vermeiden

12. Juli 2013 By In Methoden
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Kosten-Nutzenanalyse Kosten-Nutzenanalyse ® iStock / foto-ruhrgebiet 

Jeder Projektmanager kennt den Zielkonflikt zwischen den Kosten, die ein Projektergebnis verursacht und dem Nutzen, dass es für den Kunden oder Stakeholder birgt. In diesem Artikel wird eine Vorgehensweise vorgestellt, die Projektmanagern hilft, geplante Ein- und Auszahlungen miteinander zu vergleichen, um sich über die Rentabilität ihres Projekts klar zu werden. Die Rede ist von der Cost-Benefit-Analyse, in Deutsch, Kosten-Nutzenanalyse.

Bei diesem Instrument handelt es sich um eine Bewertungsmethode, um Maßnahmen und Prozesse zu erkennen, die in einem besonders günstigen Kosten- Nutzenverhältnis stehen. Die Kosten-Nutzenanalyse hilft Projektmanagern bei der Entscheidung, ob ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll oder für welches der zur Auswahl stehenden Projekte man sich entscheiden sollte. Ebenso hilft die Kosten-Nutzenanalyse passende Vorher- /Nachher-Maßnahmen festzulegen. Nicht immer können die Ergebnisse der Kosten-Nutzenanalyse in Geldwert ausgedrückt werden, das hängt ganz vom Projekt ab. Man sollte jedoch versuchen, wenn immer möglich, die Nutzen und die Kosten in Zahlen anzugeben.

Beispiele für den Einsatz einer Kosten-Nutzenanalyse sind die Neuinstallation des EDV-Systems, der Ausbau von Verwaltungsbereichen, die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, die Einführung neuer Fertigungsverfahren etc. Eben immer dann, wenn man sich bei Entscheidungsfindungen im Unternehmen nicht nur auf subjektive Meinungen verlassen will.  

Mit 6 Schritten zur Kosten-Nutzenanalyse

Meistens wird die Kosten-Nutzenanalyse durchgeführt, um monetäre Nutzfaktoren zu kalkulieren. Dies muss aber nicht immer der Fall sein. Es können genauso gut nicht monetäre Nutzfaktoren wie z.B. die Verbesserung der Servicequalität, die Verbesserung der Mitarbeitermotivation oder die Reduktion der Mehrarbeit berechnet werden. 

 Die Hauptstruktur der Analyse kann man in sechs Phasen aufsplittern: 

1) Problemdefinition / Festlegung des Hauptzieles

2) Konkretisierung eines Zielsystems, bei dem die einzelnen Teile nach ihrer Bedeutung gewichtet werden

3) Festhalten von Alternativen

4) Abwählen von Alternativen, die das Projekt nicht zu Ziel führen können oder gegen Restriktionen verstoßen

5) Bewertung der Wahrscheinlichkeit, die einzelnen Teilziele zu erreichen

6) Kalkulationen (z.B. Multiplikation der anzunehmenden Zielerreichung mit dem Gewichtungsfaktor des Teilziels = Nutzenbeitrag)

 Achtung, ein Nachteil der Kosten-Nutzenanalyse ist, dass sie auf teilweise geschätzten Werten beruht. Man sollte von daher versuchen, Nutzaspekte so gut es geht zu objektivieren. 

Voraussetzungen für die Durchführung

 Hier ist eine Checkliste, die eine unproblematische Durchführung der Analyse gewährleisten sollen. Es handelt sich hierbei um Fragen, die vor der Durchführung geklärt sein müssen:

- Was ist das Ziel der Kosten-Nutzenanalyse? Gibt es neben ihr noch weitere Entscheidungskriterien oder dient sie als Entscheidungsergänzung?

- Zu welchem Prozentsatz zählt die Kosten-Nutzenanalyse in die Gesamtentscheidung ein, wenn es sich bei ihr um eine Entscheidungsergänzung handelt?

- Wer ist im Unternehmen am besten geeignet, die Kosten-Nutzenanalyse durchzuführen? Die Person sollte möglichst neutral dem Projekt gegenüber stehen.

- Gibt es für die Durchführung ausreichend qualitative Merkmale?

- Wo nimmt man die Daten her, die zu einer möglichst genauen Schätzung der Nutzenseite führen sollen?

- Ist sich die Geschäftsleitung / Projektleiter bewusst, dass sich eine Kosten-Nutzenanalyse auf einen längeren Zeitraum ausstrecken sollte? Wie bei traditionellen Wirtschaftlichkeitsrechnungen erschließt sich der Gesamtnutzen oft erst nach ein paar Jahren.

Gelesen 3363 mal Letzte Änderung am Dienstag, 09 Juli 2013 21:13
Carsten Tauss

Carsten Tauss ist Geschäftsführer der ABSC GmbH, eines Beratungs- und Realisierungspartners im Bereich Projektmanagement. Seit 2001 ist er im Umfeld des Projektmanagements aktiv und hat sowohl praktische als auch theoretische Erfahrungen in diesem Umfeld. Projekte hat er in unterschiedlichen Rollen, als Projektmanager, als Projektleiter oder auch als Berater und Trainer durchlaufen. Er hat am V-Modell XT mitentwickelt und mehrere Konferenzbeiträge in diesem Umfeld verfasst. Weiterhin ist er 2012 ins Programmkomitee der internationalen Konferenz zum S-BPM ONE (Subject oriented Business Process Management) berufen worden.  

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