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Kabelsalat und zu kurz geratene Rolltreppen am neuen Flughafen Berlin: Wie man aus einem Großprojekt ein Desaster macht

22. März 2013 By In Allgemeines
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Kabelsalat und zu kurz geratene Rolltreppen am neuen Flughafen Berlin: Wie man aus einem Großprojekt ein Desaster macht (Quelle: socialpunk.de)

"Nichts funktioniert am Flughafen Berlin Brandenburg!", heißt es in den Medien und Horst Ammann, der Chefplaner vor Ort, spricht von gravierenden, fast grauenhaften" Problemen. Zum Chaos am Berliner Flughafen werden immer mehr Details veröffentlicht, bei denen interessierte Mitverfolger der Schlagzeilen die Haare zu Berg stehen. Außenstehende Projektmanager sind sich einig: "Das wäre meinem Team nicht passiert!" Schauen wir uns doch einmal genauer an, was eigentlich alles auf der Mängelliste steht und wie es das Projektmanagement des Berliner Flughafens geschafft hat, aus deinem Großprojekt ein Desaster zu machen.

Die Mängelliste des Berliner Flughafenprojekts

Zunächst einmal ist da die Brandschutzanlage, die immer wieder auftaucht, wenn nach den Gründen für die Verzögerungen gefragt wird. Sie gehört mit 75 000 Sprinklerköpfen und 16.000 Brandmeldern zu den größten der Welt und ist äußerst komplex. Die Steuerung der Brandschutzanlage ist bisher nicht gelungen. So sendet zum Beispiel im Falle eines Brandes der Computer keine zufriedenstellenden Daten, wie viel Wasser aus welchem Sprinkler kommen soll. Ebenso wird der Rauch nicht ausreichend ins Freie gepumpt und der Flughafen weist nicht genügend Schutztüren auf, um eine Ausbreitung des Feuers zu bremsen. Neben diesen gravierenden Mängeln herrscht in der zentralen Computeranlage ein Kabelsalat, den die Techniker nicht entwirren können, da wichtige Projektmitarbeiter kurzfristig gefeuert wurden.

Neben der Brandschutzanlage gibt es auf dem Flughafen noch viele andere Planungsfehler, wie zum Beispiel zu kurz geratene Rolltreppen oder keine ausreichende Kapazität der Abfertigungsschalter zu Stoßzeiten. Der Regen läuft je nach Windrichtung in das Lüftungssystem, die Tankanlage für die Flieger unter der 60 Zentimeter dicken Betonschicht muss teilweise ausgetauscht werden und eine Krankenstation wurde gar komplett vergessen und muss nun noch eingeplant werden.

Bäume wurden an der falschen Stelle gepflanzt, Gabelstapler haben bereits die Fußbodenplatte beschädigt und Entlassungen von Verantwortlichen stehen auf der Tagesordnung. Es sieht wahrhaftig nach einem Schuss nach hinten aus. Doch Berlin ist nicht allein: Fälle wie Stuttgart 21, die Elbphilharmonie in Hamburg oder der Freizeitpark Nürburgring zeigen, dass es sich wohl fast um ein Naturgesetz handelt, dass Großprojekte aus dem Ruder laufen.

Wie man aus einem Großprojekt ein Desaster macht


"Die meisten Fehler, die man hat, sind verzeihlicher als die Mittel, welche man anwendet, um sie zu verbergen." (François de La Rochefoucauld)


Auch die Verantwortlichen des "Fluchhafens" haben zunächst versucht, ihre mangelnden Fähigkeiten zu vertuschen. Bis heute ist jedoch viel ans Licht gedrungen, was uns dazu befähigt hat, eine Liste der schwerwiegenden Versäumnisse zusammenzustellen, die aus einem Großprojekt ein Desaster machen:


1) Reden Sie sich bei der Budgetplanung die Kosten schön. Wenn es hinterher teurer wird, findet man schon eine passende Geldquelle, um das Projekt zu beenden.

2) Verhindern Sie eine effektive Baukontrolle. Wenn das nicht möglich ist, vertuschen Sie die begangenen Fehler so gut wie möglich.

3) Reagieren Sie hektisch und kündigen Sie gleich einigen Verantwortlichen und Mitarbeitern. Um eine Übergabe braucht man sich nicht kümmern. Die neuen Mitarbeiter werden sich schon zurechtfinden.

4) Besetzen Sie den Aufsichtsrat unausgeglichen: Bei 15 Mitgliedern ist eine Verteilung von zehn Vertretern der Eigentümerseite zu fünf Vertretern der Arbeitnehmerseite ideal.

5) Lassen Sie sich das Übergabedatum politisch vorgeben. Zweifel am Zeit- und Kostenplan brauchen Sie als Projektleiter nicht zu kommunizieren.

6) Geben Sie stets den Stakeholdern nach und streichen Sie Zeitreserven, um das Projekt zu beschleunigen.

7) Wenn Sie Geld sparen wollen, tun Sie dies am besten bei den Etats der Projektleitung und der Überwachung des Projekts.


Wie Sie sich bereits denken können, ist diese Liste sehr zynisch. Doch in der Tat wurden beim Flughafenprojekt in Berlin grundlegende Spielregeln des Projektmanagements verletzt und man setzte lieber auf Optimismus als auf eine solide Planung. Bleibt nur zu hoffen, dass Hartmut Mehdorn als neuer Chef des Hauptstadtflughafens ein besseres Händchen mit der Ausführung der Planungen hat.

Was man aus diesem gescheiterten Projekt hauptsächlich lernen kann, ist jedoch, dass Politiker schlechte Projektmanager abgeben, da ihre gewöhnlichen Verwaltungsstrukturen nicht auf Großprojekte ausgelegt sind. Sie sparen bereits bei der Planung und haben gegen Ende kostspielige Sonderwünsche.

Gelesen 3761 mal Letzte Änderung am Donnerstag, 28 März 2013 10:28
Carsten Tauss

Carsten Tauss ist Geschäftsführer der ABSC GmbH, eines Beratungs- und Realisierungspartners im Bereich Projektmanagement. Seit 2001 ist er im Umfeld des Projektmanagements aktiv und hat sowohl praktische als auch theoretische Erfahrungen in diesem Umfeld. Projekte hat er in unterschiedlichen Rollen, als Projektmanager, als Projektleiter oder auch als Berater und Trainer durchlaufen. Er hat am V-Modell XT mitentwickelt und mehrere Konferenzbeiträge in diesem Umfeld verfasst. Weiterhin ist er 2012 ins Programmkomitee der internationalen Konferenz zum S-BPM ONE (Subject oriented Business Process Management) berufen worden.  

Webseite: www.absc.de eMail Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
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